一、企业机构及人员方面的优化
X集团公司强化突出集团公司的简明和服务职能，致力于降低企业内部的臃肿层级、复杂流程、各种接口关系产生的“无肽”总量，优化后的X集团公司内部组织机构如下：
图1 X集团公司优化后的组织架构
1.构建业财融合团队，形成良好的沟通机制。跨专业的业财融合团队或虚拟的融合机构，可以找出阻碍业财融合的主要问题，构建良好的沟通机制，实现业务和财务部门人员的充分交流。一方面让财务人员切身参与到业务前端环节当中，增强财务人员的洞察能力，借助专业知识来有效控制风险；另一方面让业务人员将业务管理理念与流程渗入财务管理过程中，对项目运行的有效性进行审核，强化风险管理。X集团公司拟成立多个跨专业虚拟小组，以此来促进业务部门和财务部门间的合作交流，同时安排业务财务骨干共同深度参与业财课题攻关，使业财融合文化逐步深入到各部门。
2.推进财务人员转型，加快业财融合步伐。预算管理过程中要实现深度业财融合，需要进一步提升财务人员的综合水平。财务人员不仅要对自身业务熟练掌握，而且还要深入了解业务变化情况，积极参与到业务活动当中，充分发挥财务的监督职能；还要具备业务洞察力，对企业历史数据以及当前数据进行快速分析，及时预测企业在未来一段时间内的经营情况，强化对风险的控制；同时财务人员还要具备良好的交流能力，把财务知识合理地应用到业务管理当中，为实现业财融合创造良好的条件。
二、业财融合视角下预算编制的优化
1.引入战略目标，财务业务目标相结合。在确定预算管理目标的过程中，X集团公司需要把预算管理切实落实到不同管理环节当中，积极发挥战略目标的引领作用。X集团公司依据自身实际发展情况对战略发展目标进行有效分解，把总目标进行层层分解，转化为各个部门的不同小目标。以此为基础，进行单位或者部门预算管理目标的编制，为部门经营活动指明方向。在执行预算过程中，通过预算反馈来及时发现企业存在的问题，针对性地制定可行性方案，强化管理，降低风险发生的可能性。X集团公司让各个部门都参与到预算管理工作中，明确预算管理对企业发展的重要性，多方协同以达到预算目标和战略目标的一致性，财务目标和业务目标的一致性。
2.根据业务实际确定编制方法，设置合理的预算指标。X集团公司拟依据不同子公司的实际需求和特点，合理编制预算指标，不再“一刀切”。主要从以下几个方面考虑：（1） X集团公司的业务涵盖了通信设备、信息安全、GPS定位等板块，使得在选择预算指标时要综合考虑多种因素。（2） X集团公司目前拥有众多成员单位，且单位间还存在着业务交叉情况。X集团公司需要进一步强化内部资源的有效整合，凸显成员单位的特点，提高资源使用效率。（3）X集团公司按不同的业务板块确定各成员单位的预算核心指标以及指标内容和指标权重，实现预算的个性化编制。
3.建立健全企业经营计划，支撑预算管理编制。业财融合视角下，企业预算管理需要全方位融合。业务端的计划管理严重滞后，这严重影响了财务端预算数据的准确性。针对这一情况，X集团可以建立公司经营计划体系，通过经营计划明确公司的工作目标和工作方向，通过预算管理分解经营计划，使其具体化、数据化。在经营计划的基础上编制各部门预算，各部门的预算数据最终传递到财务部门后形成预算结果。在战略规划和年best365网页版登录度目标的指导下，通过企业经营计划得出的部门预算更准确，对于公司的业务具有更明确的指导意义，由此汇总出来的财务预算也更准确，更具有可执行性。
图2 X集团公司经营计划与全面预算的关系
三、预算执行和控制的优化
1.加强财务对业务的管控，业务对财务的指引。在预算执行过程中，必须提高财务对业务的管理和控制能力，不仅要确保X集团公司不同部门依据自身实际情况来循序渐进地执行预算，而且还要匹配相应的预算评估指标。对于业务部门来说，需要提高对财务信息的反馈水平，更好地发挥业务对财务的引领作用。比如说，这种管控体现在财务对合同的评审环节，之前合同基本上都是由业务人员和客户签订的，而在财务管控背景下，财务部门也要参与到合同签订活动中，积极发挥其监督职能。财务部门对业务运行的管理和控制的关键点在于业务流程上形成新的业财信息流动，提升业务运行效率，从而实现由业务引领财务，业财双向流动。
2.创新预算分析，高度融合财务和非财务信息。针对目前X集团公司在预算分析上的不足，结合业财融合视角下预算管理对预算分析的要求，提出以下两个方面对预算管理进行创新：第一，进一步对预算分析功能进行创新，对预算分析的范围进一步扩展和延伸，通过历史和现在数据对比分析，对未来数据变动情况分析等方式来综合判断，为预算灵活有效调整创造良好条件。第二，不断拓展预算分析范围，突出其多层次性特征，不仅要重视财务数据分析，还需要将预算分析深入到业务层面，对一些重要的非财务指标展开分析，主要涉及到客户满意度、生产周期变化等相关指标。
四、预算绩效考评的优化
1.引入平衡计分卡考核指标体系。X集团公司引入平衡计分卡管理模式，需要在四个维度方面分别设置指标，加以改善，使业务及时反馈财务，财务引领业务，打破业务与财务的隔阂，在实现本专业目标的前提下，最终实现公司的战略。（1）财务方面，首先要提高投资利润率，认真分析新的投资方向，找出适合企业发展的新投资增长点。利用国家最新政策，降低成本费用，在维修费、研发费，原材料消耗上面找出路。（2）客户层面，要提高顾客满意度，提高售后服务质量，做好满意度调查，更好地服务顾客。（3）内部经营层面，一是提高产品质量，质量是企业的生命线。二是制造成本是关键，控制各条业务线的成本。三是安全环保类指标采取一票否决制。（4）学习与成长层面，一是要加大培训力度，让员工提高业务素质，营造学习型企业。二是与激励制度挂钩，奖惩分明，开辟员工晋升通道。
图3平衡记分卡
2.健全预算考核体系。X集团公司应积极健全预算考核体系，第一，对预算编制完善、预算执行结果优秀的员工和部门进行表扬，执行效果差的部门进行一定程度的惩罚，健全激励运行机制。第二，采取一系列有效措施把员工切身利益和企业利益关联起来，构架科学合理的绩效考核体系，为内部员工绩效考核提供一个良好的管理氛围。预算考评结果直接与薪酬挂钩，员工薪酬实行基本工资和绩效工资两部分，加大绩效工资比重从而提高员工的主观能动性。
五、全面推进信息化建设，建立“信息中台”。
新的市场环境下，需要财务能更好地支持业务前台和客户的需求，不仅需要X集团对现有信息系统进行重构，整合公司的多个信息系统，还需要建立一个信息中台来缓冲、匹配前后台不同运营“配速”，更好地适应市场前端的快速变化和后台管理体系的稳健管控。一方面，信息中台可以打通多维度数据，通过一定的规则从各个业务系统中收集数据，用以做进一步的数据分析及处理。另外，信息中台做为链接业务和财务数据的中转，可以确保同一类或用一个数据来源是唯一的，其他系统可以把这些数据重复使用、共享起来，使得后续处理的结果保证准确性、唯一性。
作者：天津市第五期会计领军人才班学员
陈超男（天津市热电有限公司）、高艳娥（天津七一二通信广播股份有限公司）、战慧梅（天津中环半导体股份有限公司）、赵敬坤（天津渤化永利化工股份有限公司）、孙丽雅（天津冶金集团中兴盛达钢业有限公司）
